§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

Свойства больших систем

§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

  • Неаддитивность. Большие системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях постоянно меняется в зависимости от эффективности работы, входящих в нее дивизионов-заводов. Эффективность работы последних при одинаковой формальной структуре организации и стимулировании труда может быть разная из-за качества персонала, стиля руководства, личных взаимоотношений и т.д. Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем из 17. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс исполнители, взаимодействующие между собой) должна иметь оптимальный численный состав. Они называют это законом “7 плюс-минус 2”. Т.е. рабочая группа с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек.
  • Эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Цель большой системы, как правило, в чем-то не совпадает с целями подсистем в нее входящих. Например, цель корпорации – максимум прибыли при минимуме расходов на рабочую силу. Цель подсистемы “персонал” обратный – получение максимума оплаты за свой труд при минимуме затрат своей энергии. Умение сглаживать такие протеворечия – искусство руководителей. Другой пример – система “государство”. Цель- собрать максимум налогов. Цель подсистемы “народ” – максимум своих собственных доходов при минимуме налогов. Видно, что цели не совпадают. Очевидно, что при необоснованно большом повышении ставок налогов, население начнет “укрывать” свои доходы, а у государства налоговая база будет уменьшаться.
  • Синергичность (от греч. synerqeia- сотрудничество, содружество) – однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, оптимально согласовывает все свои движения мышц и получает лучший результат. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) на общую цель. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышать синергию в организации необходимо в первую очередь с помощью грамотной работы с персоналом. Необходимо знать психологию и социальную структуру работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этику, взгляды, нравы и обычаи, традиции и культуру. В соответствии с этим и строить систему управления организацией.
  • Мультипликативность – умножение эффекта в системе за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов. Например, в фирме быстро внедрили в производство “ноу-хау”. Прибыль резко пошла параболически вверх, фирма приобрела положительную репутацию на рынке, стала получать инвестиции и расширяться, увеличивать объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в этой фирме стал расти бюрократический аппарат,оперативность реагирования на новые потребности рынка и внешние условия среды стал падать, фирма стала быстро (мультипликативно) терять свои завоевания. Таким образом видно, что мультипликативность может быть положительной и отрицательной. При отрицательной мультипликативности деструктивные процессы в организации быстро нарастают. Система стремиться к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительную мультипликативность в системе обеспечить сложнее. Положительной мультипликативности способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее системы управления), соответствие коммуникационной структуры организации стоящим целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать очень важно не суетиться, не принимать быстрых и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно чувствовать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством.
  • Устойчивость работы системы. Устойчивость может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Накопленный опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы чаще приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже – добавлять новые. Внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством) также влияют на устойчивость работы. Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации под новые цели и задачи.
  • Адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру – каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) могут взаимодействовать с каждым.
  • Централизованность – свойство системы быть руководимой из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функционируют под руководством центральной нервной системы. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях – администрация, аппарат управления; в стране – государственный аппарат. При излишней усложнении системы или невозможности единого руководства из центра, последний отдает часть своих властных полномочий автономиям, происходит децентрализация управления.
  • Обособленность – стремление к автономности, изолированности тех или иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Противоречия целей и интересов, распределение прибылей между частями целого способствуют обособлению. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются малоизученными и представляют интерес для исследователей.
  • Совместимость – свойство взаимоприспособляемости и взаимоадаптивности частей системы. На уровне государства как большой системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например, регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении лучшие природные ресурсы или высокоэффективные производства вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (налогов) и обеспечивать, таким образом, выживаемость нерентабельных регионов на Севере, Сибири, Дальнем Востоке. Силы отталкивания в этом случае не способствуют интеграции, ведут к различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий также могут возникать противоречия интересов организации с интересами ее подразделений. Часто приходится забирать большую часть прибылей от рентабельно работающих подразделений и отдавать их на развитие в слабые подразделения. Если конфликтов в долгосрочной перспективе не возникает (все подразделения могут оказаться в невыгодной ситуации), можно говорить о хорошей совместимости работы. В обратном случае необходимо перестраивать организацию, менять “правила игры”, систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающие силы отталкивания в силы сближения. О психологической совместимости членов коллектива и рабочих групп написано также много различных книг.
  • Свойство “обратных связей” – фундаментальное свойство в больших системах. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например, показатели хозяйственной деятельности под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (если это необходимо). В результате обеспечивается адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи могут выполнять и негативную роль в системах. Например, в подсистеме “персонал” размер вознаграждения влияет на затраченные трудовые усилия и полученные результаты. Если вознаграждение за труд будет несоизмеримо с усилиями, то система начнет саморазрушаться, мотивация в процессе труда начнет падать, результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаться.
      1. Жизненный цикл организации

Организациизарождаются, развиваются, добиваютсяуспехов, ослабевают и в конце концовпрекращают свое существование. Немногиеиз них существуют бесконечно долго, ниодна не живет без изменений. Новыеорганизации формируются ежедневно. Вто же время каждый день сотни организацийликвидируются навсегда.

Умеющиеадаптироваться — процветают, негибкие— исчезают. Ка­кие-то организацииразвиваются быстрее других и делаютсвое дело лучше, чем другие. Руководительдолжен знать, на каком этапе раз­витиянаходится организация, и оценивать,насколько принятый стиль руководствасоответствует этому этапу.

Именнопоэтому ши­роко распространено понятиежизненногоцикла организации какпредсказуемых изменений с определеннойпоследовательностью состояний в течениевремени.

Применяя понятие жизненногоцик­ла, можно видеть, что существуютотчетливые этапы, через которые проходяторганизации, и что переходы от одногоэтапа к другому являются предсказуемыми,а не случайными.

Жизненныйцикл организации непосредственно итеснейшим образом связан с жизненнымциклом продукции — временныминтер­валом, включающим несколькостадий, каждая из которых отлича­етсяособым характером процесса измененияобъема производства во времени.

Следуетразличать полный жизненный циклпродук­ции, жизненный цикл продукциив сфере производства, жизненный циклпродукции в сфере потребления. Полныйжизненный 'цикл продукции включаетвремя создания, продолжительностьвыпуска и время эксплуатации изделийпотребителями.

Это понятие исполь­зуетсядля планирования маркетинга иснабженческо-сбытовой де­ятельности,организации послепродажного обслуживанияизделий, выбора адекватных форм управленияи создания необходимых структурныхзвеньев.

Концепциижизненного цикла уделяется большоевнимание в литературе по изучениюрынков. Жизненный цикл используетсядля объяснения того, как продукт проходитчерез этапы рождения или формирования,роста, зрелости и упадка.

Организацииимеют некоторыеисключительные характеристики, которыетребуют оп­ределенной модификациипонятия жизненного цикла.

Один изва­риантов деления жизненного циклаорганизации на соответству­ющиевременные отрезки предусматриваетследующие этапы.

1.Этаппредпринимательства. Организациянаходится в стадии становления,формируется жизненный цикл продукции.Цели яв­ляются еще нечеткими, творческийпроцесс протекает свободно, продвижениек следующему этапу требует стабильногообеспечения ресурсами.

2.Этапколлективности. Развиваютсяинновационные процес­сы предыдущегоэтапа, формируется миссия организации.Комму­никации и структура в рамкахорганизации остаются, в сущности,неформальными. Члены организациизатрачивают много времени на развитиемеханических контактов и демонстрируютвысокие обязательства.

3.Этап формализациии управления. Структураорганизации ста­билизируется, вводятсяправила, определяются процедуры. Упорде­лается на эффективность инновацийи стабильность.

Органы по вы­работкеи принятию решений становятся ведущимикомпонентами организации. Возрастаетроль высшего руководящего звенаоргани­зации, процесс принятия решенийстановится более взвешенным, консервативным.

Роли уточнены таким образом, что выбытиетех или иных членов организации невызывает серьезной опасности.

4.Этап выработкиструктуры. Организацияувеличивает выпуск продукции и расширяетрынок оказания услуг. Руководителивыяв­ляют новые возможности развития.Организационная структура становитсяболее комплексной и отработанной.Механизм приня­тия решенийдецентрализован.

5.Этап упадка.В результатеконкуренции, сокращающегося рынкаорганизация сталкивается с уменьшениемспроса на свою продукцию или услуги.Руководители ищут пути удержания рын­кови использования новых возможностей.

Увеличивается потреб­ность в работниках,особенно наиболее ценных специальностей.Число конфликтов нередко увеличивается.К руководству приходят новые люди,предпринимающие попытки сдержатьтенденцию к упадку.

Механизм выработкии принятия решений централизован.

Этап предприни­мательства:• нечеткие цели;• высокие творческие возможностиЭтап коллек­тивности:• неформальное общение и структура;• высокие обязательстваЭтап формализации и управления:• формализация правил;• стабильная структура;• упор на эффективностьЭтап выработки структуры.• усложнение структуры;• децентрализация• диверсифицированные рынкиЭтап упадка.• высокая текучесть кадров;• возрастающие конфликты

Рис. 1.7 Жизненныйцикл организации

Основныеэтапы жизненного цикла организацииграфически представлены на рис. 4.1. Нарисунке часть кривой, имеющая поло­жительныйнаклон, отражает стадии создания, ростаи зрелости организации, а другая еечасть с отрицательным наклоном — ста­диюупадка организации.

Присоздании организации, когда творческийпроцесс протека­ет свободно, проявляетсястремление к стабильному и устойчивомуразвитию. При этом решаются две задачи- обеспечение доступа к необходимымресурсам и овладение механизмомконкуренции. Ключевую роль здесь играетанализ сложившейся ситуации, полу­чениеобъективной информации. Для анализаситуации может быть использована табл.4.1.

Таблица 1.2

Анализ ситуациина стадии создания организации

Направления и этапыЦельМетодыРезультаты
1 . Выбор това­ра или услугиОпределить нишу на рынкеИзучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынкаВозможный объем продаж товара
2 Оценка дей­ствий конку­рентовОпределить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынкеИзучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабже­ние, сбыт, исследования и инфраструктурные связиДоминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схе­мы предприни­мательстваОпределить требуемые ресурсы и воз­можность их полученияИзучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталомФормирование системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ об­щего окруже­нияОпределить значимость внешних факторовИзучить состояние государ­ственно-политических, экономических, технологи­ческих и иных факторов. Определить характер тен­денций, их развития и ожиданийНеопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов

Переходяк созданию условий для экономическогороста, к обеспечению высокого качестватоваров и услуг, организация дол­жнавыбрать тип управления, отвечающийособенностям и задачам данного этапа.Этот выбор предопределяется условиями,представ­ленными в табл. 1.3.

Таблица 1.3

ХарактеристикиТип управления
ОперативныйСтратегический
Основное назначениеМаксимизация прибылиМаксимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достиженияОптимизация использования внутренних ресурсовУстановление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времениНе самый важный фактор в конкуренцииВажнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффектив­ностиПрибыльностьТочность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналуРаботники — один из ресурсов организацииРаботники — важнейший ресурс организации

Главнымкритерием при выборе типа управлениядолжно быть поддержание стабильногобаланса между постоянством и новше­ствами,осуществление эффективной деятельностив настоящем с одновременным планированиембудущего.

Зрелостьорганизации проявляется в том, что упорделается на эффективность инноваций истабильность, увеличивается выпускпродукции и расширяется рынок оказанияуслуг, руководители вы­являют новыевозможности организационного развития.Все это нацеливается на обеспечениестратегической дееспособностиорга­низации, сохранение и упрочениеустойчивого положения на рын­ке.

Настадии зрелости особенно важнопериодически и своевре­меннокорректировать структуру управленияорганизации, упразд­нять органы,выполнившие свою задачу, своевременновводить в структуру новые подразделения,идти на создание временных целе­выхструктурных единиц для решенияопределенных проблем, вы­делятьспециалистов для проведения анализасостояния дел и раз­работки перспективразвития и т. п.

Концепцияжизненного цикла указывает на наиболеехарактер­ные симптомы развалаорганизации, проявляющиеся на стадииупадка. К ним, в частности, относятся:

• снижениеспроса ужесточает конкуренцию и усложняетее формы;

• увеличиваетсяконкурентная сила поставщиков;

• повышается рольцены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастаетсложность управления приростомпроизводствен­ных мощностей;

• усложняетсяпроцесс создания товарных инноваций;

• снижаетсяприбыльность.

Стадиижизненного цикла организации можнопредставить бо­лее детально (табл.1.4).

Детство.Это опасный период, поскольку наибольшееколиче­ство неудач происходит втечение первых лет после возникновенияорганизации. Из мировой статистикиизвестно, что огромное число организацийнебольшого масштаба терпят неудачуиз-за некомпе­тентности и неопытностируководства.

Каждое второе предприятиемалого бизнеса терпит крах в течениедвух лет, четыре из пяти пред­приятий— в течение пяти лет своего существования.Задачей этого периода является достижениебыстрого успеха, а его целями — здо­ровоесуществование и развитие, а не простоевыживание. Нередко вся работа выполняетсяна пределе возможностей, чтобы непоте­рять темп возрастающего успеха.

Управление осуществляется дея­тельными подготовленным руководителем и егопервоначальной командой.

Отрочество.Во время этого переходного периода росторганиза­ции осуществляется, какправило, несистематично, рывками.Орга­низация все больше набираетсилу, однако координация проводитсяниже оптимального уровня. Болееорганизованные процедуры посте­пеннозаменяют рискованную страсть к успеху.

Налаживается плани­рование, разработкабюджетов, прогнозов. Расширяется приемна работу специалистов, что вызываеттрения с прежним кадровым со­ставом.

Основатели организации вынуждены большевыполнять роль непосредственныхруководителей, а не предпринимателей,проводя систематическое планирование,координацию, управление и конт­роль.

Ранняязрелость. Отличительные признаки этогопериода – экс­пансия, дифференциацияи, возможно, диверсификация. Образу­ютсяструктурные подразделения результатыдеятельности которых измеряютсяполученной прибылью.

Используютсямногие общепри­нятые методы оценкиэффективности, должностные инструкции,де­легирование полномочий, нормыпроизводительности, экспертиза,организация обучения и развития.

Однаконачинают проявляться тенденции кбюрократизму и борьбе за власть,местничеству и стрем­лению добиватьсяуспеха любой ценой.

Таблица1.4

Источник: https://studfile.net/preview/1839422/page:3/

1.3. Свойства больших систем: НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу­ются

§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу­ются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьи­руется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внеш­них условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же фор­мальной структуре организации и принципах стимулирования тру­да) определяется качеством персонала, стилями руководства, лич­ными взаимоотношениями и т.д.

Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы груп­пы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников.

Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эф­фективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей.

Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини­мальных расходах на рабочую силу.

Подсистема «персонал» руко­водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре­чия и состоит искусство руководителей.

Другой пример — система «государство», цель которого — получе­ние максимального объема налоговых поступлений.

Цель же подси­стемы «народ» — максимизация доходов ее частей, а значит, ми­нимизация налоговых отчислений.

Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к со­кращению налоговой базы государства.

СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра­станию (умножению) конечного результата.

Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре­зультат.

В управлении организацией синергичность означает созна­тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за­коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со­стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет­ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом.

Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци­альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио­нальность, семейное положение и т.д.

), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направлен­ные на умножение эффективности системы.

Например, реконст­рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе­мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции.

В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед­ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре­ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель­ной, так и отрицательной.

Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес­сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз­рушается.

Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи­зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше­ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт­ные руководители обладают этим качеством.

УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару­шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци­онной структуры.

Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш­ние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые.

На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо­ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз­можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея­тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо­чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж­дым, например, как на рис.1.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру­ководимой из какого-то единого центра, когда все части организа­ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони­руют под руководством центральной нервной системы.

В коллекти­ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед­жер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат.

При высокой сложности сис­темы или невозможности единого руководства из центра послед­ний передает часть властных полномочий автономиям, происхо­дит децентрализация управления.

ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе­мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп­росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент­рализации управления.

Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор­мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад­лежности, возраста, должностного положения и т.д.

Процессы обособ­ления частей системы являются малоизученными и представляют ин­терес для исследователей.

СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри­способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес­тимости национальной экономики с экономиками регионов, от­раслей.

В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко­эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль­шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове­нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про­тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз­никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы­точного.

Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

В противном случае необходимо перестраивать организацию, изме­нять «правила игры», систему ресурсного распределения.

Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталки­вания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные.

Проблемам психологической совме­стимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено боль­шое число научных работ.

СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем — установление обратных связей, сущность кото­рых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо­да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих).

Для производ­ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом.

Выходная информация, например показатели хозяйствен­ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто­янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы).

По результатам сравнения принимаются управленческие реше­ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле­ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли.

Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа­ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис­тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне­нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются (рис.2).

Источник: https://all-sci.net/menedjment_1028/svoystva-bolshih-sistem-214170.html

§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

Впервые идея системного подхода и анализа была выдвинута Ари­стотелем (третий век до н. э.), учеником Платона и учителем Александра Македонского, предложившим классификацию, построенную на иерархии общего и частичного: вид – род – класс.

В современном понимании система – это совокупность эле­ментов или подсистем, находящихся во взаимодействии и обра­зующих определенную целостность.

Примеры системы различной сложности: холдинговая компания, состоящая из ряда предприятий и организаций; автотранспортное предприятие (АТП) или станция технического обслуживания (СТО), со­стоящие из ряда служб, цехов, участников; автомобиль, состоящий из ряда агрегатов и т.д.

ПРИМЕРЫ СИСТЕМ И ПОДСИСТЕМ

Подсистемы (элементы)

1. Транспортный комплекс Автомобильный транспорт

Дорожное хозяйство Железнодорожный транспорт Речной транспорт и др.

2. Автомобильный транспорт

Коммерческая эксплуатация

Техническая эксплуатация Сервис

Подсистема управления.

Агрегаты

Механизмы

Системы

Детали

Участки

Колонны

Службы

Цехи

Системы бывают техническими (например, автомобиль), человеко- машинными (автомобиль-водитель), производственно-экономическими (АТП, фирма), социальными (персонал, различные группы населения) и ДР-

Элемент системы – это объект, выполняющий определенные функции и не подлежащий дальнейшему расчленению в рамках по­ставленной перед данной системой задачи.

Например, элементом транспортного предприятия (системы) как перевозчика является автомобиль (подсистема, элемент), который мо­жет осуществлять перевозку грузов или пассажиров, что является ос­новной задачей АТП.

Дальнейшее расчленение автомобиля на агрегаты для перевозоч­ного процесса бессмысленно, но важно для обеспечения работоспособ­ности автомобиля, т.е. организации ТО и ремонта.

Для системы технической эксплуатации важно расчленение авто­мобиля не только на агрегаты, но и на детали, которые и будут являть­ся первичными элементами при ТО и ремонте.

Каждый элемент характеризуется входом Xj, т.е. воздействием на него окружающей среды или других элементов системы, выходом yj, т.е. преобразованным воздействием данного элемента на окружающую среду или другие элементы системы, и показателями возможного со­стояния элемента gi< (рис.6, табл. 9). Обычно Xi, у, и gk - это интенсив­ности соответствующих показателей.

Вход:

информация, материалы требования, режим работы и т.д.

Состояние: , производствен­ный процесс. Преобразование режимов работы агрегатов и т.д.

Выход:

продукция,услуги, отходы,изменение режима работы и др.

Рис. 6. Схема первичного элемента системы

Примеры содержания и соотношения Xj, gk и у для различных систем
Вход: х,Состояние и содержание: дкВыход: у,
Автотранспортное предприятие (АТП)
Результаты мар­кетингового ана­лиза: • Конкурентная среда• Законодательст­во.• Экономическое состояние.» Потребность в перевозках и др.• Размер и структура парка АТП. • Производственно- техническая база.• Персонал.• Система ТО и Р.• Техническое состоя­ние.• Производственный процесс и др.• Объёмы перевозок. • Доходы и расходы• Прибыль• Расширение или со­кращение ниши на транспортном рынке и ДР-
Станция технического обслуживания (СТО)
• Потребность в услугах. • Конкурентная среда.• Экономическое состояние.• Законодательст­во и др.• Пропускная способ­ность и производи­тельность. • Специализация.• Персонал.• Оборудование.• Цены.• Производственный процесс.• Объёмы оказываемых услуг. • Прибыль.• Удержание, расшире­ние или сокращение ниш на рынке услуг и ДР-
Коробка перемены передач (КПП)
Крутящий момент и число оборо­тов первичного вала Мкрг m• Передаточные числа. • Число передач.• Преобразования Мкр и п.Крутщий момент и число оборотов вторичного вала МКр2; п2

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечива- ется связями между ее элементами. Связи определяют структуру сис- темьг

В технической и производственной системах связи между элемен­тами, как правило, однозначны и формируются при проектировании и создании системы. Например, конструкция агрегата, планировка АТП или

В биологических системах связи возникают естественным путем в процессе зарождения и развития организма.

В социальных или экономических системах связи формируются на основе действующих законов и нормативов, плана, складываются сти­хийно под воздействием рыночного механизма, или сочетания дирек­тивных и рыночных воздействий. Связи также периодически меняются.

Выделение системы, т.е. отнесение к ней определенного пе­речня элементов, является необходимой и достаточно сложной за­дачей, особенно для производственных, экономических и социаль­ных систем.

Элементы (или подсистемы) относятся к данной системе, если они удовлетворяют следующим основным требованиям:

а) они взаимно дополняют друг друга, т.е. без любого элемента сис­тема не может эффективно решать стоящих перед ней задач;

б) имеют стабильные организационные, ресурсные и иерархические связи в системе;

в) а главное, имеют общую цель, т.е. каждый элемент должен ра­ботать и давать свой измеряемый вклад в достижение цели системы. ..

Наконец, последнее понятие – это большие системы. Оно доста­точно условно и характеризуется одним из следующих признаков или их комбинацией:

1) Иерархичность системы, т.е. наличие нескольких уровней в ее структуре. Например: транспортная система – автомобильный транспорт – автотранспортное предприятие; АТП – цех – участок – бригада – исполнитель; автомобиль: агрегат – узел – деталь.

2) Наличие в системе элементов разного происхождения: техниче­ских, экономических, социальных. Например, предприятие: авто­мобили, станки, здания, сооружения (технические элементы); води­тели, ремонтники, ИТР (социальные элементы), взаимоотношения с клиентурой, банками, производителями техники (организационные и экономические элементы) и др.

3) Значительное количество подсистем (обычно не менее7…10).

Источник: https://bookucheba.com/upravlenie-transporte_1428/osnovnyie-svoystva-harakteristiki-bolshih-74118.html

И характеристики больших систем

§ 3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ БОЛЬШИХ СИСТЕМ

ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА

И ИХ УПРАВЛЕНИИ

ТЕМА 2.

ПОНЯТИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

Система – это совокупность элементов или подсистем, находя­щихся во взаимодействии и образующих определенную целост­ность. Примеры системы различной сложности: холдинговая компания, состоящая из ряда предприятий и организаций; АТП или СТО, состоящее из ряда служб, цехов, участников; автомобиль, состоящий из ряда агрегатов и т.д.

Примеры системы и подсистемы:

Системы Подсистемы (элементы)
1. Транспортный комплекс Автомобильный транспорт
Дорожное хозяйство
Железнодорожный транспорт
Речной транспорт и др.
2. Автомобильный транспорт Коммерческая эксплуатация
Техническая эксплуатация (ИТС)
Подсистема управления.
3. Автомобиль Агрегаты
Механизмы
Системы
Детали
4. АТП Цехи
Участки
Колонны
Службы

Системы бывают техническими (например, автомобиль), человеко-машинными (автомобиль-водитель), производственно-экономическими (АТП, фирма), социальными (персонал, различные группы населения) и др.

Элемент системы – это объект, выполняющий определенные функции и не подлежащий дальнейшему расчленению в рамках по­ставленной перед данной системой задачи.

Например, элементом транспортного предприятия (системы) как перевозчика является автомобиль (подсистема, элемент), кото­рый может осуществлять перевозку грузов или пассажиров, что яв­ляется основной задачей АТП.

Дальнейшее расчленение автомобиля на агрегаты для перево­зочного процесса бессмысленно, но важно для обеспечения работо­способности автомобиля, т.е. организации ТО и ремонта.

Для системы технической эксплуатации важно расчленение авто­мобиля не только на агрегаты, но и на детали, которые и будут яв­ляться первичными элементами.

Каждый элемент характеризуется входом хi, т.е. воздействием на него окружающей среды или других элементов системы, выхо­дом yj т.е. преобразованным воздействием данного элемента на ок­ружающую среду или другие элементы системы, и показателями воз­можного состояния элемента gк (рис. 1);

Хi , yj и gk – это интенсивности соответствующих показателей.

Xi (i = l,n)

ВХОД: информация, мате­риалы, ВЫХОД:

требования и т.д. продукция, услуги и др.

Рис. 1. Схема первичного элемента системы

Например, входом для коробки передач как конструктивного элемента автомобиля является крутящий момент, поступающий на первичный вал и его обороты; выходом – изменение значения этих показателей; внутреннее состояние элемента, обеспечивающее задан­ное преобразование Мкр и п, определяется передачей.

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечивается связями между ее элементами. Связи определяют структуру системы

В технической и производственной системах связи между эле­ментами, как правило, однозначны и формируются при проектировании и создании системы. Например, конструкция агрегата, планировка АТП или СТО.

В биологических системах связи возникают естественным пути в процессе зарождения и развития организма.

В социальных или экономических системах связи формируются на основе действующих законов и нормативов, плана, складываются стихийно под воздействием рыночного механизма, или сочетания директивных и рыночных воздействий. Связи также периодически меняются.

Выделение системы, т.е. отнесение к ней определенного переч­им элементов является, достаточно сложной задачей, особенно для производственных, экономических и социальных систем.

Элементы (или подсистемы) относятся к данной системе, если они удовлетворяют следующим основным требованиям:

а) они взаимно дополняют друг друга, т.е. без любого элемента система не может эффективно решать стоящих перед ней задач;

б) имеют стабильные организационные, ресурсные и иерархические связи в системе;

в) а главное, имеют общую цель, т.е. каждый элемент должен работать и давать свой измеряемый вклад в достижение цели системы.

Наконец, последнее понятие – это большие системы. Оно доста­точно условно и характеризуется одним из следующих признаков или их комбинацией:

1) Иерархичность системы, т.е. наличие нескольких уровней в ее структуре. Например: АТП – цех – участок – бригада – исполнитель; автомобиль: агрегат – узел – деталь.

2) Наличие в системе элементов разного происхождения: техни­ческих, экономических, социальных. Например, предприятие: ав­томобили, станки, здания, сооружения (технические элементы), води тели, ремонтники, ИТР (социальные элементы), взаимоотношения с клиентурой, банками, производителями техники (экономические эле­менты) и др.

3) Значительное количество подсистем (обычно более 7… 10).

Источник: https://studopedia.su/15_142233_i-harakteristiki-bolshih-sistem.html

Book for ucheba
Добавить комментарий