Оценка выполнения работы

Содержание
  1. Оценка персонала: методы, критерии оценки работы персонала в организации
  2. Что такое оценка персонала
  3. Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации
  4. В каких случаях нужна оценка персонала
  5. Цели и задачи оценки работы персонала 
  6. Задачи оценки персонала
  7. Объект и субъект оценки
  8. Критерии оценки персонала: что именно оценивать
  9. Критерий: профессиональные навыки и знания
  10. Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills
  11. Критерий: числовая оценка результатов труда 
  12. Дополнительный критерий: лояльность компании
  13. Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам
  14. Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы
  15. Качественные методы
  16. Количественные методы 
  17. Комбинированные методы 
  18. Современные методы оценки персонала   
  19. Этапы проведения оценки
  20. Подбор 
  21. Адаптация новых сотрудников
  22. Управление персоналом
  23. Увольнения
  24. Как анализировать результаты оценки
  25. Правила работы с результатами оценки персонала
  26. Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 
  27. Как внедрить систему оценки персонала
  28. Как презентовать команде систему оценки
  29. Заключение
  30. Оценка выполнения работы
  31. ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:
  32. Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях
  33. Оценка персонала: инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут
  34. Понятие оценки персонала:
  35. Основные цели оценки персонала:
  36. Критерии оценки персонала
  37. Работа с результатами оценки персонала
  38. Диджитализация: современный подход к системе оценки персонала
  39. Оценка работы структурных подразделений компании
  40. Мотивация сотрудников с учетом оценки эффективности работы подразделений и отделов
  41. РасчетKPIна примере отдела продаж

Оценка персонала: методы, критерии оценки работы персонала в организации

Оценка выполнения работы

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки.

Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье.

Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.   

Аналитика для интернет-магазина
От 990 рублей в месяц

  • Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
  • Отслеживайте корзины, звонки, заявки и продажи с них с привязкой к источнику
  • Постройте полную воронку продаж от бюджета на рекламу до ROI
  • Отслеживайте какие категории и бренды чаще покупают

Узнать подробнее

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды.

Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям.

Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.       

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например: 

  • присутствует постоянная текучка;
  • низкая производительность труда;
  • сотрудники жалуются на условия работы;
  • в компании анархия и хаос;
  • управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
  • внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
  • новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.   

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации. 

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала. 

Для компании: 

  • определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
  • понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
  • продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
  • совершенствуем систему мотивации;
  • выходим на новый организационный уровень.   

Для сотрудников: 

  • их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
  • разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
  • будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности. 

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.  

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать. 

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора. 

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения. 

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности. 

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций. 

Цели и задачи оценки работы персонала 

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей. 

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании. 

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований. 

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее). 

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.     

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение. 

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице. 

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты. 

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания. 

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании. 

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника. 

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину. 

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.   

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.    

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы. 

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью. 

Критерий: числовая оценка результатов труда 

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана. 

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор. 

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.  

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности. 

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.  

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

  • оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
  • матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
  • метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
  • метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
  • групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

  • Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
  • Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
  • Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

  • Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
  • Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

  • проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
  • проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
  • проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны.

Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство.

Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности.

А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить.

«Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

  • собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
  • способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
  • минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем. 

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня. 

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее. 

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.   

Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы. 

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет. 

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике? 

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».    

Как презентовать команде систему оценки

  • Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей. 
  • Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий. 

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу.

Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности.

При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. 

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет.

Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться».

Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. 

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.  

Источник: https://blog.calltouch.ru/otsenka-personala-metody-kriterii-otsenki-raboty-personala-v-organizatsii/

Оценка выполнения работы

Оценка выполнения работы

Модели детерминантов выполнения работы, подобные тем, что показаны на рис. 10.1, имеют комплексный характер, как и поведение человека.

Если понять, сколь большое число переменных, взаимодействуя между собой, обеспечивает выполнение работы, будет легче увидеть те трудности, с которыми сталкиваются индустриально-организационные психологи при оценке этого выполнения работы.

Представьте себе менеджера, чья работа отчасти оценивается по тому, сумел ли он удержать производственные расходы внутри установленного бюджета. Он получит низкую оценку, если расходы его отдела в отчетный период выйдут за бюджетные рамки на 20 %.

Однако внимательное изучение ситуации может показать, что потребовались немалые знания и опыт, чтобы удержать расходы даже на этом уровне в условиях, сложившихся в организации в данное время.

В зависимости от выбранной точки зрения работа менеджера может быть оценена как неудовлетворительная или как отличная.

Какую оценку считать справедливой? Точной? Ответ очень важен для человека, которого это касается, но он имеет также и более широкое значение.

С точки зрения эффективного использования человеческих ресурсов оценка выполненной работы является одной из решающих функций организации.

Оценка выполнения работы — это процесс, осуществляемый организацией для определения того, насколько удовлетворительно ее члены выполняют свои профессиональные обязанности.

По словам Глена (Glen, 1990), это «очень нервный, но необходимый процесс, вбирающий в себя социальные, ситуативные, эмоциональные и когнитивные элементы» (Ferris, Judge, Rowland & Fitzgibbons, 1994). Его конечный продукт — информация, которая играет координирующую роль в деятельности организации по управлению персоналом.

Как показано на рис. 10.2, оценка выполнения работы — это система контроля, основанная как на обратной, так и на прямой связи.

Рис. 10.2.Функции обратной и прямой связи информации, полученной при оценке выполнения работы

В качестве механизма обратной связи оценка выполнения работы обеспечивает работника информацией о том, как воспринимается его работа.

Она также является источником информации для тех, кто занят в настоящий момент наймом, тестированием, отбором и обучением работников организации.

Например, низкие оценки, постоянно выставляемые за выполненную работу новым сотрудникам, могут свидетельствовать о том, что процессы, с помощью которых эти люди были приняты на работу, нуждаются в корректировке.

В качестве механизма прямой связи оценка выполнения работы является источником информации для принятия административных решений в отношении поощрения работников организации.

Такие формальные вознаграждения включают в себя прибавки к зарплате, премии, повышения в должности и назначения на желаемые посты (или, в некоторых случаях, всего лишь сохранение за человеком рабочего места).

Эти административные меры остаются наиболее распространенными (например, Cleveland, Murphy & Williams, 1989), но у информации, полученной при оценке выполнения работы, имеются и другие функции прямой связи. Одна из основных — профессиональный рост работников.

Оценка выполнения работы — потенциально очень важный источник информации о потребностях и возможностях профессионального роста отдельных работников.

Работая вместе, работники, их непосредственные начальники и/или вышестоящие руководители могут воспользоваться этой информацией, чтобы оценить сильные и слабые стороны персонала и разработать планы, помогающие добиться лучшего выполнения работы, а также реализовать возможности и достичь цели, связанные с дальнейшей карьерой. На организационном уровне информация, полученная в ходе оценки выполненной работы, дает представление о сильных и слабых сторонах рабочей силы в целом, которое можно использовать для более эффективного планирования человеческих ресурсов. В частности, такая информация может помочь определить будущие потребности в найме, обучении и профессиональном росте и тем самым содействовать созданию внутреннего резерва талантливых работников, которые в будущем могут заполнить открывающиеся вакансии.

Упомянутые функции обратной и прямой связи касаются индивидуальных работников организации.

Информация, полученная при оценке выполнения работы, полезна также (а в некоторых случаях имеет решающее значение) для достижения целей, которые имеют отдаленное отношение к конкретным людям или вообще никак с ними не связаны.

Эти внутриорганизационные задачи включают в себя планирование работы и ее реорганизацию, совершенствование методов тестирования, отбора и обучения, а также разработку правил справедливых трудовых отношений.

Эффективная оценка выполненной работы позволяет сполна окупить вложенные в нее средства, но важно, чтобы она была именно эффективной.

Несовершенные системы оценки всегда вызывают сопротивление со стороны оценивающих и негодование со стороны оцениваемых, а полученная информация оказывается в лучшем случае сомнительной, а в худшем — бесполезной.

Как было показано в отрывке, приведенном в рубрике «Психология в действии», многие организации сотрудничают с индустриально-организационными психологами для того, чтобы улучшить методы оценки выполненной работы. Однако в целом это та область, где имеющиеся знания используются не так хорошо, как могли бы (Fisher, 1989; Магопеу & Buckley, 1992).

Проблемы, касающиеся совершенствования методов оценки выполненной работы, рассматриваются более подробно в следующем разделе.

В центре внимания окажется скорее не оценка конкретных видов выполнения работы, а основные вопросы, на которые необходимо ответить при выработке любой программы оценки выполненной работы.

Существуют различия в специфике оценки работы людей, занимающихся высококвалифицированной производственной, управленческой, торговой и административной деятельностью, но, как и в случае с обучением, основные вопросы остаются теми же.

Независимо от того, является ли аттестуемый человек рабочим-сборщиком, управленцем среднего звена в банке, канцелярским служащим или вице-президентом торговой фирмы, кто-то должен решить, какие аспекты выполнения работы следует оценивать, кто должен этим заниматься, как часто это необходимо делать и каким методом следует здесь воспользоваться.

Предыдущая287288289290291292293294295296297298299300301302Следующая

Дата добавления: 2015-09-07; просмотров: 1523; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/5-4338.html

Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях

Оценка выполнения работы

Оценки производительности – занимает центральное место в управлении поведением сотруднико. и облегчает принятие решений о планировании, обучении и личностного развития подчиненных.

Оценочные решения касаются вопросов продвижения по службе, перемещения, окончания трудового договора и повышение зар.платы.., а также дают сотрудникам обратную связь о сильных и слабых сторонах сотрудника.

Всесторонний подход оценки производительности дает подход под названием «360 градусов» — это всесторонняя оценка, включающая самооценку, рейтинги, проводимые среди клиентов и других лиц вне рабочего подразделения.

К параметрам оценки производительности относят измерение выработки и измерение деятельности

Методы оценки производительности:

1) ранжирование – это сравнительный метод оценки производительности, заключающийся в том, что всех индивидов располагают от лучшего к худшему в отношении их производительности труда;

2)парное сравнение – это сравнительный метод оценки производительности, при которм каждого человека непосредственно сравнивают с каждым из оцениваемых лиц;

3) принудительное распределение – это метод оценки производительности, использующий малое количество категорий, например: очень хороший, хороший, удовлетворительный, очень плохой- и предписывающий отнесение определенной доли людей к каждой из этих категорий;

4) графические рейтинг-шкалы – это шкала, содержащая список различных параметров, предположительно имеющих отношение к высоким результатам в данной конкретной работе, и которые надлежит продемонстрировать индивиду;

5) журнал критических замечаний – это метод оценки производительности, регистрирующий случаи успеха или неудачи в отношении какого-либо конкретного аспекта работы;

6) рейтинг-шкалы, основанные на поведении (BARS) – это метод оценки производительности, описывающий наблюдение проявления рабочего поведения и оценивающий, насколько они определяют хорошее либо плохое выполнение работы;

7) управление по целям – процесс совместной выработки целей начальником и подчиненным.

Ошибки измерения при оценке производительности:

1) ошибки ореола – когда один человек, оценивая другого по нескольким измерениям, дает одинаковый рейтинг по каждому измерению,

2) ошибка снисходительности – тенденция давать относительно высокие оценки практически всем,

3) ошибка строгости – когда оценивающий склонен давать низкую оценку всем без исключения,

4) ошибки центральной тенденции – когда менеджеры пытаются объединить всех в среднюю стратегию,

5) ошибка низкой дифференциации возникает в тех случаях, когда оценивающий ограничивает себя лишь незначительной частью оценочной шкалы,

6) ошибка последнего впечатления – искажение оценки, возникающее в тех случаях, когда об общих показателях индивида по тому или иному измерению судят по самым последни событиям,

7) ошибка личного предубеждения возникает, когда оценивающий при оценке работы позволяет себе специфические предубеждения относительно расовой принадлежности, возраста или пола.

Роль денег в мотивационных моделях.Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют огромное значение, как для работника, так и для общества. Значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов.

Ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена.

Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную ценность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности.

Системы вознаграждения уделяют особое внимание сочетанию внешних и внутренних наград. Внешние награды – позитивная оценка результата работы, полученная от другого человека. Внутренние награды – положительно оцениваемые результаты работы, получаемые в результате выполнения работы. Это чувство успеха.

Выплаты как внешнее вознаграждении:

1. Оплата по заслугам определяется как система выплат, основанная на повышении зарплаты или жалованья человека в зависимости от его достижений в течение определенного периода.

2. Выплата за квалификацию вознаграждает людей за приобретение и совершенствование рабочих навыков, направленных на удовлетворение нужд организации.

3. Получение доли от дополнительных прибылей – это система выплат, которая связывает выплаты с производительностью и позволяет рабочим поучавствоать в увеличении продуктивности благодаря повышению их заработной платы.

4. Пполучение доли от дохода предусматривают вознаграждение работника, основанное на производительности всей организации в целом.

5. Суммарное повышение – это система выплат, при котором люди могут получить прибавку к своей зарплате или жалованью сразу или в несколько приемов.

6. Планы получения гибких пособий – это система выплат, позволяющая работникам выбирать пособия в зависимости от своих индивидуальных потребностей.

Рассмотрим денежное вознаграждение в контексте различных мотивационных моделей.

ПОБУЖДЕНИЯ. Стремящиеся к достижению определенных целей сотрудники мысленно заполняют символическую турнирную таблицу, позволяющую отслеживать размеры оплаты собственного труда и сравнивать их с показателями других людей. В данном случае деньги выступают как мера успеха индивидов.

ПОТРЕБНОСТИ. В модели Ф. Герцберга оплата труда рассматривается прежде всего как гигиенический фактор, но ученый допускает и мотивационную ценность.

В других моделях денежное вознаграждение рассматривается прежде всего с точки зрения его способности удовлетворять человеческие потребности более низкого порядка (физиологические и потребности в безопасности в иерархии потребностей А.

Маслоу или потребности существования по К. Алдерферу). Очевидно, что деньги оказывают существенное воздействие и на потребности более высоких уровней.

АТРИБУЦИЯ. Оценивая свою трудовую деятельность как успешную, работники относят высокие результаты труда на счет своих способностей или опыта, что является законной основой для получения дополнительного вознаграждения.

При объяснении низких результатов работники ссылаются на слишком сложные задания или невезение — факторы, которые находятся вне сферы их контроля.

Предполагается, что негативные внешние факторы не могут рассматриваться как повод для уменьшения вознаграждения.

ОЖИДАНИЯ. Теория ожиданий утверждает, что Мотивации = Валентность х Ожиданиях Инструментальность.

Следовательно, для того чтобы денежное вознаграждение могло рассматриваться как сильный мотивирующий фактор, работник должен желать все большего количества денег (валентность), должен верить, что его направленные на достижение желаемого результата усилия будут успешными (ожидания), а за более высокими результатами последует адекватное поощрение (инструментальность).

СПРАВЕДЛИВОСТЬ. В модели справедливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение издержек и вознаграждения, определяя и сравнивая свои издержки и полученное денежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства.

Предполагается, что работники учитывают все затраты более высокоорганизованного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновацяями и решением непредвиден ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость). Процесс соотнесения затрат и результатов во многом аналогичен оценке трудового вклада и результата в мотивационной модели справедливости, за исключением того, что в данный момент мы абстрагируемся от сопоставления полученной пропорции с показателями других людей.

2. Поведенческие аспекты аттестации трудовой деятельности. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них — управление по целям (УПЦ).

УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством.

1. Постановки цели.

2. Разработки плана действий.

З. Периодические проверки.

4. Ежегодная оценка.

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей, совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту:

(1) оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде;

(2) мотивировать и поощрять работников;

(З) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками;

(4) обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;

(5) обучать и развивать работников;

(6) соблюдать правила.

ПРИНЦИПЫ АТТЕСТАЦИИ. В первых аттестационных программах основное внимание уделялось анализу недостатков и сильных сторон сотрудников, в современных — текущим показателям деятельности работников и перспективным целям, что предполагает активное сотрудничество сторон. К основным принципам системы аттестации относятся:

1. Ориентация на результаты (недостаточно прилагать усилия, труд должен претворяться в достижение желаемых результатов (продукты или услуги).

2. Основное внимание уделяется целям и задачам (работники должны иметь четкое представление о том, что они должны делать, но приоритетах заданий).

З. Совместная постановка целей менеджером и работником предполагает, что участие сотрудников в процессе планирования способствует активизации трудовых усилий.

4. Системы обратной связи (информация об оценке менеджментом трудовых усиий сотрудников способствует повышению эффективности выполнения рабочих

заданий).

АТТЕСТАЦИОННОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ. Большинство организационных систем аттестации требует от менеджеров оценки различных аспектов производительности (результатов) работников, их поведения и личных качеств. Менеджер обязан в ходе собеседования довести свою оценку до сотрудника.

Проведение индивидуального собеседования позволяет менеджеру установить обратные связи с работником, обсудить возникшие проблемы. Затем обе стороны совместно определяют ближайшие цели и сотруднику сообщается размер его будущей заработной платы.

Аттестационное собеседование предоставляет прекрасную возможность для мотивации работника.

Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости обратной связи по результатам деятельности работников, свидетельствующей о заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им корректировать движение к поставленным целям.

В случае, если по каналам обратной связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают.

Устойчивая обратная связь способствует улучшению показателей производительности и укреплению отношений менеджера и сотрудников.

Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события.

ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Многим менеджерам не удается поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том, что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или нежелания вступать в возможные конфликты с работниками.

Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения информации.

Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников отменеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов.

Динамический анализ полученных данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с организационными нормами и с результатами других работников.

ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная управленческая задача.

В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения.

Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача, требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей.

Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке возможности изменения поведения подчиненных, восприятием аттестации как бессмысленной игры и даже преднамеренным искажением полученных оценок и обратной связи.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ. Проведение аттестации оказывает существенное воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных отношений с подчиненными.

Необходимость проведения собеседования заставляет менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода.

Однако менеджеры нередко избегают участия в процессе аттестации, так как не желают подвергать риску отношения с сотрудниками.

Особенно трудно иметь дело с посредственными работниками, аттестация которых может потребовать пристального наблюдения за их деятельностью и тщательного анализа полученных данных.

Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь не гарантируют положительного изменения результатов деятельности сотрудников в долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет «расчистить» каналы обратной связи, психологически мотивировать.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/14_33450_otsenka-vipolneniya-raboti-rol-deneg-v-motivatsionnih-modelyah.html

Оценка персонала: инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

Оценка выполнения работы

статьёй и обсудить её с коллегами:

Понятие оценки персонала:

Оценка персонала – это комплекс измерений деловых качеств сотрудников, результатов их работы и их отношения к компании.

Полученная информация помогает HR-специалисту улучшить показатели бизнеса, ложась в основу:✓ оптимальных кадровых решений,✓ программ удержания и развития сотрудников,✓ мероприятий для повышения эффективности труда.

Оценка персонала помогает компаниям снизить финансовые потери или увеличить прибыль; именно поэтому её так широко применяют.

Примеры экономической эффективности оценки персонала можно почитать в НАШЕМ БЛОГЕ — в том числе, в подборке HR-кейсов «Как закрывать вакансии быстрее и эффективнее»

Основные цели оценки персонала:

Почти все указанные цели можно реализовать

с помощью системы онлайн-оценки.

1.Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Интересный факт:
Различные конкурсы и экзамены устраивались ещё в средневековом Вьетнаме.
Всего за два года, в период с 1370 по 1372 г., удалось провести переаттестацию всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата по всей стране.
В результате этого Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальным государством и просуществовал еще 2 столетия. Особое внимание было уделено созданию боеспособного офицерского корпуса.

Критерии оценки персонала

Оценка персонала — это замеры качеств отдельных сотрудников или группы.Как понять, полученный результат замеров — это хорошо или плохо? С чем его сравнивать, на какой эталон ориентироваться?

Критерии оценки — это те самые эталоны, которые мы устанавливаем до начала замеров и с которыми сравниваем результаты. Выбор критерия зависит от типа оценки.

Тип оценки 1:
Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills.

Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый.

Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в соответствующей профессиональной области.
Если оценка проводится в форме экзамена по итогам обучения, то критерием будет объем знаний, передаваемый слушателям во время обучения.

Тип оценки 2:
Оценка компетенций — надпрофессиональных навыков, soft skills.

Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов, деловых игр.

https://www.youtube.com/watch?v=XstT2y1g4sw

При создании таких инструментов разработчики проводят исследования на больших выборках, соответствующих профессиональным требованиям и стандартам.

Например, инструменты системы Proaction.pro разработаны в соответствии с «Российским стандартом тестирования персонала».

В итоге получаются эталонныеинтервалы или значения, к которым разработчики инструментов дают пояснения по интерпретации. После прохождения теста мы смотрим, в какой интервал попал результат оценки или какому значению он соответствует, и на основе этого делаем выводы об оцениваемом. Пример — на иллюстрации ниже.

Справа Вы видите выдержку из отчета по прохождению теста Proaction «Ориентация на результат».Результат теста попал в интервал «зелёной зоны»: значит, у тестируемого компетенция «Ориентация на результат» очень высоко развита.К результату прилагается краткое разъяснение-интерпретация:

Сотрудник ориентирован на результат, надежен. Стремится выполнить работу в срок, вопреки помехам, трудностям, отвлекающим моментам. Находит различные способы преодоления препятствий. Его мотивирует сама цель, желание ее достичь. Есть цель — нужно ее достигнуть. Готов рисковать, амбициозен, готов достигать своей цели, преобладает стремление к успеху.

Скриншот из отчета Proaction.

Если хотите увеличить изображение, кликните по нему мышкой.

Тип оценки 3:
Оценка результатов труда.Результативность сотрудника оценивается постфактум, по завершении периода работы (по результатам месяца, квартала, года и т.д.).

Критерий результативности — запланированные показатели (достижение бизнес-целей, выполнение плана продаж, выполнение плана производства, увеличение прибыли на заданную величину, количество выполненных задач или заключенных сделок и т.д.).

Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с запланированным.

Важно учитывать влияние дополнительных факторов на результат труда, чтобы вывод был объективен и справедлив.

Например, план продаж мог быть сорван по причине отсутствия товаров на складе, то есть продавцу просто нечего было продавать. В этом случае мы не можем заключить, что продавец низкоэффективен.

Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия эффективности сотрудника, должны быть:✓ Связаны с основными результатами работы сотрудника.✓ Достижимы.✓ Объективны (например, в них должны учитываться внешние факторы).✓ Понятны, в том числе самому сотруднику.

✓ Гибки: должны легко перестраиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Тип оценки 4:

Оценка отношения сотрудников к компании.Даже в случае использования известных методов — оценки удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала — нет единого точного эталона «такой-то уровень вовлеченности хороший, а такой-то плохой».Чаще за базу берется исходное значение (например, процент вовлеченности сотрудников).После первоначальной оценки принимаются меры для увеличения вовлеченности персонала.Затем каждые полгода-год проводится повторная оценка вовлеченности и результат сравнивается с «базой» — исходным процентов вовлеченности. Если процент увеличивается, значит, меры были выбраны правильные и действенные.

Переходим к практике:
методы оценки персонала применительно к конкретным задачам

В таблице ниже собраны наиболее популярные и эффективные методы оценки персонала, классифицированные по видам конкретных задач для каждого этапа HR-цикла:

Этап 1. Подбор (оценка соискателей)

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА ПОДБОРА

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 1.1

Выбрать лучшего кандидата

по компетенциям и знаниям (понять, кто справится с задачами лучше других, отсеять тех, кто не справится)

Для оценки профессиональных навыков и знаний (hard skills):✓ сведения о предыдущем опыте, образовании и повышении квалификации кандидата,✓ экспертная оценка навыков (внутренний или приглашенный эксперт)Для оценки надпрофессиональных навыков (soft skills)

кейсы, тесты, методики для оценки компетенций,

✓ интервью по компетенциям

Задача 1.2Идентифицировать давших неверную информацию (склонных приукрашивать себя, вводить интервьюера в заблуждение)

✓ проверка безопасности✓ отзывы предыдущих работодателей

шкалы лжи в тестах

✓ нетрадиционные методы: детектор лжи

Задача 1.3Cвести к минимуму риск нанять того, кто быстро уволится (несовпадение по типу мотивации или финансовым ожиданиям)

✓ оценка мотивации✓ анализ причин увольнения

✓ оценка финансовых ожиданий

Задача 1.4Свести к минимуму количество негативных отзывов о компании после собеседования (отсев конфликтных кандидатов до собеседования)

✓ анализ причин увольнения

✓ оценка конфликтности

Этап 2. Адаптация новичков в компании

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА АДАПТАЦИИ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 2.1Снизить риск потери «новичков» (не готово рабочее место, недостаток информации, недружественная среда)

опросы «новичков» по графику во время адаптации (например, 1 неделя с начала работы, 1 месяц, 3 месяца)

Этап 3. Управление сотрудниками

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 3.1Оценитьэффективность труда, результаты деятельности сотрудников

✓ управление по целям (Management by Objectives, MBO)✓ управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators)✓ % выполнения планаЦели, плановые показатели, ключевые показатели эффективности разрабатываются топ-менеджерами, руководителями подразделений, внутренними или внешними экспертами в конкретной профессиональной области.Рекомендуем дополнить вышеуказанные способы оценки эффективности персонала инструментом «оценка 360 градусов» (для выявления «провисающих компетенций» и составления планов развития).

Задача 3.2Снизить текучесть, повысить производительность, эффективность, отдачу через корректировку внешних условий (выявить внешние, организационные причины негативных настроений и низкой эффективности сотрудников с целью устранения этих причин)

✓ индивидуальная оценка мотивации (для разработки индивидуальных стимулирующих программ и кадровых решений)

групповые опросы о составе мотивационных пакетов

опросы удовлетворенности, лояльности, вовлеченности✓ исследования методом фокус-групп

Задача 3.3Выявить кадровый балласт — незаинтересованные или не соответствующие должности кадры

Оценка знаний:✓ аттестация или экзамен,✓ оценки экспертов в профессиональной областиОценка компетенций:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центр

Задача 3.4Отобрать лучших в кадровый резерв (будущие управленцы)

Оценка компетенций сотрудников:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центр

Задача 3.5Выявить HiPo, сотрудников с высоким потенциалом, «драйверов» (не обязательно будущие управленцы, возможно, «эксперты» компании)

Оценка компетенций сотрудников:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центрПолучение доп. информации о скрытом потенциале сотрудника:✓ оценка 360

Задача 3.6Повысить эффективность перспективных сотрудников: выявить сильные стороны и зоны развития, помочь с работой над «провисающими компетенциями», допустить к участию в задачах и проектах в соответствии с потенциалом

Оценка компетенций сотрудника:

✓ тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центрОценка поведения и восприятия компетенций сотрудника окружающими:✓ оценка 360

Задача 3.7Оптимизироватьрасходы на обучение сотрудников (понять, чему и кого нужно учить, на какие виды обучения сократить или увеличить расходы)

Сбор обратной связи от сотрудников:✓ групповые опросыВыявление у сотрудников «провисающих компетенций», которые необходимо развивать:✓ оценка 360

тесты, методики, кейсы.

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА УВОЛЬНЕНИЯ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 4.1Снизить риск появления негативных отзывов об организации, быстро выявлять проблемы в конкретных подразделениях или организации в целом

Сбор обратной связи от увольняющихся сотрудников:✓ очное интервью при увольнении (exit-интервью),

письменный exit-опрос при увольнении.

Работа с результатами оценки персонала

При работе с результатами индивидуальной оценки знаний и компетенций обычно рекомендуется:

1. Соблюдать конфиденциальность. Результаты оценки могут быть известны оцениваемому, HR-специалисту, возможно, руководителям оцениваемого. Оглашать результаты другим сотрудникам, как правило, нежелательно.

2. Давать оцениваемому обратную связь: показывать сильные места, обозначать зоны развития.

Результаты оценки эффективности труда, напротив, в большинстве случаев рекомендуется оглашать открыто.

Например, один из действенных методов мотивации менеджеров отдела продаж — вывешивать результаты каждого менеджера на доску у всех на виду (или вести электронную таблицу «план-факт» с детализацией по сотрудникам и регулярно обсуждать прогресс); это пробуждает соревновательный дух.

О результатах оценки отношения сотрудников к организации (групповых опросов) необходимо оповестить всех опрошенных.

Также по результатам такой оценки необходимо разработать комплекс мер по улучшению ситуации, и снова информировать сотрудников — и о составе мер, и о том, что это явилось следствием опроса.

Диджитализация: современный подход к системе оценки персонала

Оценка персонала — это, конечно, очень полезно и эффективно. Однако на практике перед HR-специалистом встает ряд вопросов:- Кто это будет делать? — Где достать надежные, работающие, валидные тесты? — Сколько это будет стоить?

— Где взять время на проекты оценки и не «обрушить» всю остальную работу?

Разберем, какие есть варианты:

Штатный специалист с профильным образованием.
Хороший специалист по оценке в штате — прекрасный вариант для организации.

При условии высокой квалификации, такой человек точнее внешних консультантов разработает модели компетенций (списки компетенций, описанных со стороны содержания и поведенческих факторов), сформирует профили должностей, разработает на их основании точные процедуры отбора и для линейных сотрудников, и для специалистов, и для руководителей всех уровней.

Подобный специалист может помочь сформировать планы развития сотрудников, провести отбор в кадровый резерв, ассессмент-центры, выявить HiPo-сотрудников, участвовать в разработке HR-стратегии компании.

Минус данного варианта — хорошего специалиста сложно найти (особенно в регионах).

Другой минус — штатного специалиста по оценке персонала могут себе позволить только достаточно крупные организации. Если зарплата для данной должности вместе с налогами составит всего 40 тысяч рублей в месяц, — на оценку персонала в год организация потратит уже 480 тысяч рублей.

Внешние консультанты и ассессмент-центры.

Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала; включает ряд взаимодополняющих инструментов: деловые игры (упражнения, моделирующие взаимодействия и различные деловые ситуации), интервью, тесты.

Характерные особенности метода:✓ длительность от нескольких часов до нескольких дней,✓ за участниками наблюдает группа экспертов,✓ результаты всех наблюдений экспертов преобразуются в итоговую оценку степени развитости компетенций,

оценка по каждой компетенции/критерию должна быть основана на материалах наблюдения как минимум двух наблюдателей-экспертов, прошедших специальное обучение.

Метод ассессмент-центров считается очень точным, но — он самый дорогой.

Средняя стоимость оценки одного человека30-50 тысяч рублей.

Это приемлемо только для топовых должностей и ключевых для компании специалистов.

Этим методом нерентабельно проводить оценку рядовых сотрудников или отбор кандидатов для должности среднего уровня, тем более — на линейный позиции: заправщиков, продавцов-консультантов, курьеров.

Диджитализация HR: системы автоматизированной онлайн-оценки.

Многие российские компании — и крупнейшие, и средний бизнес, и совсем небольшие — уже оценили эффект диджитализации оценки персонала:

рутинную работу — саму процедуру тестирования, обработку данных, расчеты, подготовку красивых понятных отчетов — выгоднее переложить на онлайн-программу. А человеку оставить сложные аналитические операции — разработку моделей компетенций, составление профиля должности, принятие кадровых решений, разработку и реализацию мотивационных программ.

Практика показывает: автоматизация оценки персонала экономит от 30 до 90% времени HR-специалиста.

Онлайн-платформа Proaction.pro уже помогла сэкономить сотни тысяч рублей многим компаниям России и стран СНГ:

✓ Для малого бизнеса наиболее востребованы инструменты подбора менеджеров по продажам и ключевых специалистов, например, главных бухгалтеров, коммерческих директоров. Примеры как это работает можно прочесть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Средний бизнес активно работает с подбором сотрудников всех уровней — линейные, специалисты, руководители среднего звена, топ-менеджеры, а также с оценкой сотрудников — для составления программ развития с помощью оценки 360 и индивидуального тестирования, выявления HiPo, отбора в кадровый резерв, определения текущего уровня удовлетворенности, лояльности, вовлеченности.

Клиенты особенно ценят, что в ряде случаев онлайн-тестирование не просто повышает точность выбора, но и позволяет расширить воронку подбора — механизмы этого эффекта мы описывали ЗДЕСЬ.

Крупный бизнес активно пользуется не только возможностями онлайн-платформы, но и услугами HR-экспертов Proaction для разработки собственных уникальных программ оценки.

Например, успешно завершено исследование для проекта «Селекция кадров» сети АЗС «Газпромнефть» — создавался набор тестов для точного выбора «идеальных заправщиков»; подробности мы описывали ЗДЕСЬ, и скоро планируем рассказать об итогах.

Онлайн-тестирование Proaction используют также профессиональные консультанты во время ассессмент-центров.

Читать о Proaction подробнее

Система онлайн-оценки с готовыми тестами, методиками, кейсами — самый экономичный вариант оценки персонала.Подписка Proaction на 3 месяца для оценки кандидатов стоит 45 тысяч рублей, на год — 130 тысяч рублей.

Где вы найдете высококвалифицированного специалиста по оценке с зарплатой 10-15 тысяч в месяц? А где этот специалист достанет тесты? «Скачать из интернета» можно только устаревшие, признанные неэффективными инструменты оценки.

Proaction позволяет даже людям без специальной подготовки, например, собственникам бизнеса, точно оценивать компетенции сотрудников и кандидатов.

Выбор и отправка тестов осуществляются всего в несколько кликов «мышью» — или прямо с мобильного устройства. Понятные и удобные отчеты формируются автоматически.

Компании, в которых оценкой персонала занимаются штатные специалисты с профильным образованием, также ценят выгоды платформы: гибкая и мощная онлайн-система оценки не «вытесняет» HR-специалиста, а становится его помощником, повышая эффективность в разы.

Благодаря автоматизации HR-специалисты успевают проводить в разы большее количество проектов оценки, в 2-3 раза быстрее проводят групповые опросы (например, оценку 360 градусов, опрос вовлеченности), в 2-3 раза быстрее отбирают кандидатов в кадровый резерв, быстрее и эффективнее закрывают вакансии, контролируют процессы адаптации.

И всё это — без авралов и переработок!

статьёй и обсудить её с коллегами:

Источник: https://proaction.pro/ocenka-personala

Оценка работы структурных подразделений компании

Оценка выполнения работы

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности.

Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные.

Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.

), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок.

Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике.

Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

Мотивация сотрудников с учетом оценки эффективности работы подразделений и отделов

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

  • коллективный договор предприятия;
  • положение об оплате труда;
  • положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

  • материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
  • условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

  • вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
  • предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
  • предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
  • оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
  • оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
  • предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
  • дополнительное медицинское страхование;
  • предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
  • помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам.

Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики.

Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива.

Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др.

Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника.

В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов.

При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании

Наименование структурного подразделения

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел)

Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия.

Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия.

Соблюдение сроков по выплате зарплаты.

Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др.

Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия)

Своевременность отправления корреспонденции.

Отсутствие фактов утраты (потери) документов.

Своевременное исполнение поручений руководства

IT-отдел

Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций).

Обеспечение информационной безопасности.

Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО

Производственный отдел (цех, производственный участок)

Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте.

Выполнение плана по снижению потерь от брака.

Отсутствие несчастных случаев.

Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины

Отдел продаж

Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте.

Отсутствие жалоб со стороны клиентов

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный.

Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPIна примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности:

  • выполнение плана продаж — 20 %;
  • выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливаютразные значения коэффициентовза выполнение плана продаж:

  • менее 90 % — коэффициент 0;
  • от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
  • от 100 до 120 % — коэффициент 1;
  • свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров.

Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут.

Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

  • менее 86,67 % — коэффициент 0;
  • от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
  • от 100 до 120 % — коэффициент 1;
  • свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI

Отдел продаж

Количество работников

Сумма окладов, тыс. руб.

Выполнение плана продаж, тыс. руб.

Выполнение плана по количеству клиентов, шт.

план

факт

%

план

факт

%

Группа А

20

600

5000

4800

96

150

130

86,67

Группа Б

20

600

5000

5100

102

150

142

94,67

Группа В

20

600

5000

5050

101

150

169

112,67

Группа Г

20

600

5000

6200

124

150

132

88,00

Группа Д

20

600

5000

4350

87

150

158

105,33

Итого по отделу

100

3000

25 000

25 500

102

750

731

97,47

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 %. При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Источник: https://www.profiz.ru/peo/12_2018/rabota_podrazdelenij/

Book for ucheba
Добавить комментарий