Потребности организации в обучении сотрудников

Потребности организации в обучении сотрудников

Потребности организации в обучении сотрудников

⇐ Предыдущая45464748495051525354Следующая ⇒

В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто.

Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель).

В некоторых случаях возникала необходимость повторного — («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или, как в приведенном выше примере с корпорацией IBM, при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников.

Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональныйпотенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»).

В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности.

Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения.

В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими.

В связи с тем, что организации все Шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте.

Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников (remedial education training). (Более подробная информация на эту тему приводится в рубрике «Внимание — проблема».)

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации.

Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью.

Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития.

В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающимв специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций.

Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford & Мое, 1987; Goldstein, Braverman & Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer & Villet, 1990; Jackson & Schuler, 1990). Например, организация, которая планирует выход на международный рынок, должна при обучении расставлять акценты иначе, нежели организация, не имеющая подобных планов. Наконец, постепенно получает признание мысль о том, что желательно устанавливать связь между планированием работы на начальном этапе и обучением (Howell, 1993).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории.

Для большей ясности изложения рассмотрение остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам.

Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучивание уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.

Начальное обучение работе

При обсуждении начального обучения работе мы сосредоточимся на четырех основных вопросах, на которые необходимо ответить при планировании любой программы обучения.

Чему учить? Где проводить обучение? Какими методами обучения пользоваться? Как оценивать результаты обучения? Особое внимание будет уделяться альтернативным вариантам ответов и факторам, которые следует учитывать при выборе одного из вариантов, поскольку на эти вопросы невозможно дать ответы, пригодные для любой ситуации. Последнее замечание относится также и к развивающему обучению сотрудников, которое будет обсуждаться далее в этой главе.

Чему учить?

Потребности в начальном обучении сотрудников зависят от того, насколько велики различия между уже имеющимися у них умениями и теми умениями, которые им потребуются для работы.

Если эти различия незначительны, то при обучении можно ограничиться ознакомлением сотрудников с организацией, с конкретными методами работы, а также с возможностями и ограничениями, свойственными работе, которую они будут выполнять.

Обучение часто проводится по этому плану в тех случаях, когда новые сотрудники уже обладают соответствующим профессиональным опытом или когда их должностные обязанности очень просты.

Если новые сотрудники поступили на временную работу, то их обучение также проводится в ограниченных масштабах; одна из причин использования временных сотрудников состоит именно в том, что организации хотят свести к минимуму потребность в обучении.

Наконец, различия между уже имеющимися и необходимыми умениями сотрудников могут быть относительно незначительными, если новая профессиональная деятельность в сущности является результатом реорганизации прежней.

Если же различия существенны, как часто бывает при найме новых сотрудников, возникает потребность в более экстенсивном обучении.

На текущие потребности организации в обучении новых сотрудников оказывают влияние несколько факторов. Главную роль среди них играет политика организации в области отбора сотрудников.

Каковы главные приоритеты при приеме на работу -потенциал сотрудника или имеющийся у него опыт? Эта политика, в свою очередь, зависит от численности и общего уровня квалификации доступной рабочей силы и от характера должностей, на которые принимаются сотрудники.

Если имеющаяся в распоряжении рабочая сила малочисленна и/или в массе своей обладает низкой квалификацией, то найти достаточное количество опытных новых сотрудников иногда бывает невозможно. Сказанное относится также к организациям, которые производят узкоспециальные продукты или услуги, требующие необычных умений.

В таких случаях при приеме на работу приоритет отдается претендентам, обладающим потенциалом (способностями к обучению), а не опытом, и потребности в обучении оказываются значительными.

Как заметил Ганье (Gagnee, 1962), самым важным вопросом, касающимся обучения, является вопрос: чему учить? Чтобы ответить на него, необходимо определить, какие задачи требуется решать в ходе работы.

Работу буфетчика в кинотеатре можно описать как «обслуживание клиентов», но на самом деле это будет описанием желательного результата работы буфетчика.

Чтобы получить этот результат, человек должен принимать и выполнять заказы, подсчитывать их стоимость, получать деньги и давать сдачу. Многие буфетчики также ведут отчетность и поддерживают чистоту рабочего места.

При проведении начального обучения неопытных новых сотрудников часто бывает полезно разбить описание должностных обязанностей на конкретные отдельные задачи; такой процесс носит название анализ задач.

Учебные задачи, которые ставятся при обучении выполнению должностных обязанностей буфетчика кинотеатра, описаны в примере 5.1.

При анализе с точки зрения обучения даже эта работа, которая на первый взгляд очень проста, оказывается довольно многогранной.

Порядок выполнения должностных обязанностей буфетчика зависит от требований ситуации, сложившейся в данный момент, но во многих случаях производственные задачи должны выполняться в определенном порядке. Одна такая фиксированная процедура работы описана в примере 5.2.

В отличие от задач буфетчика кинотеатра, при запуске радарной системы основные задачи — включение рубильников, поворот наборных дисков и подключение кабеля — таковы, что большинство людей имеют опыт их выполнения. Главное в данной работе — это последовательность выполнения операций. Если выполнить пятый шаг перед четвертым, то это будет не только неправильно, но и опасно.

При обучении этой работе основная цель состоит в том, чтобы научить сотрудников выполнять все задачи своевременно и в правильном порядке.

Работа буфетчика в кинотеатре относительно проста, а в современной авиационной радиоэлектронике достигнут высокий уровень автоматизации, однако принципы анализа задач одинаковы для всех видов работ и не зависят от уровня технической сложности работы. Ганье (Gagnee, 1962) описывает эти шаги следующим образом:

1. Идентифицировать задачи, являющиеся компонентами окончательного выполнения работы.

2. Обеспечить научение выполнению каждого из этих компонентов.

3. Организовать правильную последовательность действий во всей ситуации научения.

При организации обучения анализ задач можно дополнить описанием человеческих знаний, умений и способностей (KSA — knowledge, skills, abilities), необходимых для выполнения этих задач.

В отличие от обычно используемой стратегии планирования обучения с расчетом на самый низкий общий уровень знаний, умений и способностей, такой анализ позволяет установить рациональную связь между отбором и обучением (Feldman, 1989).

Пример 5.1

АНАЛИЗ ЗАДАЧ ОБУЧЕНИЯ

Должность:Буфетчик в кинотеатре.

Цель обучения:Сотрудники должны точно и быстро выполнять заказы клиентов, чтобы буфет давал максимальные прибыли.

Должностные обязанности   Принять заказ клиента Выполнить заказ клиента     Произнести полный расчет с клиентом   Дать сдачу   Вести отчетность   Вытирать стойку буфета и перед уходом домой подготавливать оборудование к дальнейшей работе Соответствующие задачи обучения   Запоминать вербальные указания, данные клиентом Оперировать устройствами для розлива напитков; наполнять контейнеры попкорном до определенного уровня; распознавать различные виды фасованных продуктов; отпускать заказы на одноразовых картонных подносах Запоминать цепы имеющихся в буфете продуктов; вычислять налог с продаж (если он взимается); подсчитывать общую стоимость заказа «в уме» или пользоваться имеющимся оборудованием Правильно подсчитывать сдачу с полученной суммы или пользоваться имеющимся оборудованием Правильно заполнять форму контрольной отчетности о продажах за день Знать установленные санитарные правила/стандарты; дезинфицировать оборудование и подготавливать его к следующему использованию; убирать мусор в отведенное для этого место

Пример 5.2

⇐ Предыдущая45464748495051525354Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-11-12; просмотров: 396 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/9-16376.html

Определение потребности в обучении персонала в организации

Потребности организации в обучении сотрудников

Процесс обучения начинается с определения потребностей организации в обучении.. Потребность организации в обучении персонала формируется на четырех уровнях: уровне работы, сотрудника, подразделения, организации.

Характер и содержание потребности в обучении на уровне работы целесообразно определять методом анализа исполнения работы.

Анализ исполнения работы позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) выполнения работы и фактическими стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы, а также определить причины этого несоответствия.

Анализ исполнения работы — это выявление и оценка факторов неэффективного исполнения работы на конкретном рабочем месте.

С помощью приемов подобного анализа удается установить, какой из факторов оказывает решающее влияние на эффективность исполнения работы.

В частности, использование этого метода позволит сделать вывод о нецелесообразности обучения как средства устранения несоответствия между приемлемыми и фактическими стандартами исполнения работы.

При осуществлении анализа все факторы исполнения работы классифицируются по характеристикам работы на конкретном рабочем месте, а, именно:

* факторы содержания работы, т.е цель, задачи, действия, обеспечивающие достижение конечных результатов труда;

* факторы требований к работнику, т.е. знания, умения, способности, необходимые для удовлетворительного выполнения работы;

* факторы рабочей ответственности,т.е. характеристики персональной ответственности работника за конечные результаты труда и использование предоставленных ему полномочий;

* особые факторы работы, т.е. факторы стимулирования профессиональной деятельности, способствующие как повышению ее эффективности, так и падению, в частности типичные трудности и проблемы, которые предстоит преодолеть для достижения цели работы..

Основными методами сбора информации о факторах эффективного или неэффективного исполнении работы служат анкетирование, интервьюирование, метод контрольных списков, наблюдение, экспертный метод.

Сбор и обработка данных, характеризующих фактическое исполнение работы, является важным этапом в процессе анализа исполнения работы, т.к. качество полученной информации определяет качество оценки “разрывоы” (несоответствий) между должнымими и фактическими стандартами выполнения работы.

Анализ исполнения работы сотрудником представляет сложный процесс, который позволяет выявить сильные и слабые места в исполнении и сформировать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Результаты анализа служат основой составления заявок на обучение персонала и разработки индивидуальных планов развития отдельных сотрудников.

Эффективными методами определения потребности в обучении на уровне работника являются различные способы оценки персонала. В практике современных организаций это достаточно распространенный подход.

Оценка персонала как процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей позволяет выявить разрывы между наличным уровнем накопления человеческого капитала и требуемым уровнем его развития на конкретном рабочем месте.

тем личным и деловым качествам, которые имеют наибольший разрыв между нормативом по отдельному качеству (aij * xi) и фактическим значением.

Методом определения потребности в обучении персоналана уровне подразделения является анализ кадровых проблем в подразделенииОпределение потребности в обучении персонала на уровне организации предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность квалифицированного персонала и количественную оценку этого воздействия. Факторы, под воздействием которых складывается потребность в обучении, могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда, государство);

2. Развитие техники, технологии, влекущих за собой появление новых услуг, методов производства, освоение новых видов деятельности;

3. Изменение стратегии развития организации (предпринимательская, прибыльности, ликвидационная, круговорота и т.д.);

4. Создание новой организационной структуры.

Основным методом определения потребности в обучении персонала на уровне организации являю.

тся балансовые расчеты потребности в квалифицированных работниках и влияния научно-технического прогресса на дополнительную потребность в работниках новых профессий.

Определение потребности в обучении персонала этим методом предполагает как оценку наличия человеческих ресурсов в организации, так и прогноз численности персонала для достижения краткосрочных и перспективных целей с учетом тенденций в движении этого ресурса.

В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в обучении персонала.

Распределение ресурсов на обучение, разработка и обоснование планов обучения

Основными РЕСУРСАМИ на обучение являются: во-первых, деньги, предназначенные для покрытия расходов по обучению персонала; во-вторых, время, включающее время обучаемого, время обучающего и время, затрачиваемое на организацию процесса обучения; в-третьих, доступные виды обучения.

Потребность в обучении персонала, финансовое состояние организации и, главное, отношение руководства в организации к обучению персонала — вот те факторы, которые влияют на размер ресурсов на обучение в рыночных условиях хозяйствования.

В настоящее время на практике реализуются два подхода к распределению ресурсов на обучение.

Первый подход связан с пониманием расходов на обучение персонала как невозвратимых затрат и проведению по отношению к данному процессу всевозможных мер по сокращению ресурсов на него.

Второй подход связан с пониманием, что обучение персонала — это благоприятная возможность повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности в стратегическом плане.

В качестве критерия целесообразности проведения инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. План обучения имеет структуру, состоящую из характеристик задач улучшения потенциала персонала, цели обучения, описания места и продолжительности обучения.

Обоснование плана обучения проводится по следующим позициям: коммерческо-производственные условия, организационно-производственные условия, затраты на обучение, социально-психологическим условям.

После подобного обоснования, возможно станет очевидным, что учебный план не может быть полностью реализован в ближайшее время в силу тех или иных причин. В этом случае возникает необходимость выбора наиболее значимых мероприятий подобного плана. Как правило, в качестве критериев оптимизации используют следующие:

1. Критерий угрозы:

* что может произойти плохого, если не будет удовлетворена потребность в обучении персонала;

* насколько серьезны будут последствия ухудшения производственно-коммерческой деятельности вследствие отсутствия обучения.

2. Критерий возможности:

* как организация может увеличить доход (объем продукции, услуг);

* как организация может уменьшить расходы, затраты на обучение;

* как организация может использовать преимущества новых технологий.

Обоснование плана обучения позволяет сформировать такой план, который сбалансирован в основном по коммерческо-производственные, организационно-производственные, социально-психологическим факторам, затратам на обучение. Иначе говоря, план обучения приобретает реальное содержание.

Просмотров 2855 Эта страница нарушает авторские права

Источник: https://allrefrs.ru/1-30145.html

Анализ потребности в обучении

Потребности организации в обучении сотрудников

Оксана Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

Источник: Elitarium.ru

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала. Например, некоторые руководители посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты.

Обычно на таком тренинге очень весело, и все остаются ими довольны, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует системное обучение.

Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении. Рассмотрим его подробно.

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг.

Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны.

В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение».

Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации.

Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями.

Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью.

При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат.

И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний».

Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар.

Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).

Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем.

Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров».

— «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)

Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения.

Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах.

Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться.

Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

  1. В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
  2. На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
  3. На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

  1. Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
  2. В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
  3. Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
  4. Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

  1. Где вы берете данные для анализа?
  2. Что вам нужно для получения достоверной информации?
  3. Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения.

Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата.

Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы

После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании

УровеньМероприятия для решения проблем
СистемаСмысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачиВыстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование
СтруктураДолжностные инструкции, зоны ответственности, функционалВыстраивание оргструктуры через оргконсультирование
Информация (власть)Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информацииВыстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры
КультураЦенности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьмиРабота с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR)
ПерсоналКонкретные люди с их знаниями, умениями, навыкамиОбучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

  • Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
  • Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.
  • Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
  • Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
  • Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.

На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом.

Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень.

На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера.

Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании.

Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра.

Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации.

Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе).

По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

  • продавцы исследованием рынка не занимаются;
  • есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
  • маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
  • есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
  • рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
  • маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
  • менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг.

Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции.

При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

  • сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
  • в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
  • руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
  • бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д.

Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д.

На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала.

Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации.

При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.

После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

  • Обучение, Развитие, Тренинги
  • Обучение персонала
  • потребность в обучении

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/analiz-potrebnosti-v-obuchenii

Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала

Потребности организации в обучении сотрудников

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации может быть достигнуто путем развития кадров.

Развитие кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Таким образом, под профессиональным развитием персонала понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Такие отделы призваны разрабатывать прогнозы по уровню производительности труда работников, необходимой для достижения будущих планов и задач организации и подготавливать программы обучения сотрудников в соответствии с этими прогнозами.

Главной целью таких программ станет избавление от тех недостатков, которые вынуждают персонал работать на более низком, по сравнению с желаемым, уровнем производительности. Обучение заставляет работников быть продуктивнее. Программы обучения особенно важны для организаций с застойным или снижающимся уровнем производительности.

Они также важны для организаций, которые быстро внедряют новые технологии и соответственно убыстряют процесс устаревания навыков, имевшихся у работников. Другой целью является стремление сделать персонал более гибким и адаптивным. Если организация может увеличить адаптивность своих работников посредством обучения, она может повысить адаптивность организации в целом, увеличивая тем самым шансы на ее выживание и прибыльность. С помощью обучения можно также формировать ответственность сотрудника за свою работу и предприятие в целом.

Ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала – определение потребности организации в этой области.

Под потребностью в развитии понимается выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. На практике это находит выражение в следующих мероприятиях:

1. Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).

2. Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).

3. Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.

Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.

Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:

1. Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.

2. Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.

3. Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.

Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы.

Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности.

В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения.

Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).

Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:

— Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.

— Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);

— Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);

— Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);

— Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);

— Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).

Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:

1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей.

Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны.

Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность).

Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

— тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся.

Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию».

Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:

— стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять новую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/19_392356_glava--opredelenie-potrebnosti-organizatsii-v-obuchenii-i-razvitii-personala.html

Book for ucheba
Добавить комментарий